Как выбирать инструменты развития команды

Тема развития работников может казаться непонятной и абстрактной, поскольку охватывает множество направлений. В то же время, большинству руководителей и HR-ов, вероятно, хочется внедрять полезные нововведения. Прежде чем перейдем к алгоритму выбора таких инструментов, следует определиться с мотивацией их применения.

Как развивать работников качественно и не стать «жертвой моды»

Когда речь идет о развитии сотрудников, очень важно сделать так, чтобы инициативы имели целью конкретный результат. Не все тренды, которые модны в плане развития команды, могут быть адаптированы в конкретном бизнесе. Поэтому прежде чем говорить о таких инструментах, нужно определиться с критериями выбора. То то же:

Определитесь, в каком направлении ваша компания нуждается в развитии. Это поможет подбирать именно те инструменты для достижения цели, которые релевантны поставленной задаче.
Обдумайте, как использовать их с учетом особенностей своего предприятия и коллектива. Именно адаптация инструментов для развития сотрудников под конкретные условия уменьшает напряжение. Так люди, которые с вами работают, будут понимать, что им не нужно подстраиваться под какие-то стандарты, а наоборот руководство заботится об их комфорте.
Индивидуальная и коллективная работа
Важно также понять, в улучшении и развитии нуждается весь коллектив или отдельный работник. Предположим, есть человек на критически важной для компании должности. От нее зависит сразу несколько KPI в работе бизнеса. В таком случае руководитель и HR специалист могут позаботиться о том, чтобы обеспечить конкретному работнику больше возможностей для профессионального развития – например, командировки на профессиональную конференцию в другой город. Но очень важно, чтобы сам работник был мотивирован.

Инструменты для индивидуальной работы с конкретными работниками для стимулирования их развития должны учитывать следующие факторы:
конкретная перспектива и цель, для которой принимается подобное решение;
потенциал работника и вероятность того, что он сможет работать существенно эффективнее;
желание самого специалиста, ведь без его воли можно добиться обратного эффекта посредством снижения работоспособности и мотивации.
Не менее важно учесть, планирует ли работник связывать с компанией свое будущее – по крайней мере, ближайшее. Если да, то упомянутый инструмент для развития такого специалиста будет уместен.

Что нужно знать для развития своей команды

Психологический микроклимат в коллективе. Следует пригласить психолога, который проведет с командой несколько эффективных тренингов, предварительно проведя диагностику по проверенным методикам. Часто бывает так, что работоспособность коллектива снижают не проблемы со профессионализмом задействованных в нем специалистов, а недостаточно благоприятный эмоциональный фон. Чтобы в команде специалистов, работающей на вашем предприятии, не было сплетен, мобинга и других негативных явлений, стоит уделять достаточно внимания психологической работе с людьми, работающими на вас. Еще очень важно, чтобы такую работу провел дипломированный специалист с опытом. Иначе есть риск, что хороший замысел не будет эффективно реализован.
Тайм-менеджмент команды. Если вы видите, что коллектив в целом недостаточно продуктивным и дисциплинированным, а запланированные проекты выполняются уже под дедлайн, это тревожный колокольчик. Такие признаки свидетельствуют о том, что часть оплаченного работодателем времени используется не по назначению. В такой ситуации опять же может помочь тренинговая работа с психологом или специалистом более узкой специализации – тренером по тайм-менеджменту. Прокрастинация не должна становиться привычкой и стилем работы команды.

Профессионализм коллектива или его отдельной части. Особенно часто это касается тех предприятий, которые работают в очень динамичных сегментах рынка, постоянно меняющихся. Бывает так, что квалификация работников к моменту приема на работу была на достаточном уровне. Но меняется контекст, тренды рынка, а развития нет. Следует определять, как решать проблему, в зависимости от специфики работы компании. Если работа с психологическими проблемами в коллективе строится по универсальным алгоритмам в зависимости от характера трудностей, то в узкоспециализированных вопросах такие универсальные рекомендации невозможны.

В общем, когда руководство компании видит, что бизнес отстает от тенденций рынка и перестает наращивать обороты, нужно анализировать метрики эффективности и думать, на какой из рычагов влиять в первую очередь. Тогда специалисты, ответственные за такие направления, могут стать в компании своеобразными агентами перемен. Здесь уже можно использовать тот же механизм, который выше предлагался для индивидуальной работы с работниками. И когда повышение квалификации за счет компании обеспечено, вы будете знать, что люди, работающие на критически важных должностях, обладают достаточно профессиональным потенциалом, чтобы двигать компанию в сторону успеха.

Инструменты для развития сотрудников должны подбираться с учетом объективных потребностей компании. Лишь сам владелец, HR-специалист и линейные менеджеры могут знать, где в работе компании пробелы и какие потребности есть у ее конкретных структурных подразделений. И именно из этого знания должно исходить понимание тех инструментов, которые необходимы для оптимизации работы.