Стратегии содержания ценных сотрудников

Недавно эксперт Кевин Руз в колонке The New York Times рассказал о том, что современный рынок труда переживает интересную тенденцию – массовые увольнения из хорошо оплачиваемых работ среди миллионалов. Этот тренд получил название YOLO (you only live once, живешь только раз). Казалось бы, пандемия и кризис должны мотивировать сотрудников держаться за свою работу. Однако, кроме объективной ситуации на рынке труда, есть мировоззренческие тенденции, влияющие на другие сферы. Пандемия мотивировала многих людей по-другому посмотреть на свои жизненные ценности и приоритеты, задать вопрос о том, доставляет ли удовольствие нынешняя работа.

Возможно, такую тенденцию не следует автоматически переносить на украинские реалии, но было бы легкомысленно считать, что мировые тенденции не касаются нас абсолютно. Поэтому дальновидным работодателям следует создать модели удержания ценных сотрудников и мотивировать их ценить свое рабочее место.

Зачем это нужно

Наверное, кто-нибудь из работодателей возразил бы: нет смысла удерживать сотрудников. Ведь на уволенные должности готовы прийти новые кандидаты. Но отток талантов чревато следующими последствиями:

Перебои в работе стратегических направлений компании. Пока HR-специалист ищет замену сотруднику, направление, которым занимался, остается незакрытым.
Дополнительная нагрузка на коллектив, пока увольняющимся работникам ищут замену.
Дополнительные затраты и усилия рекрутеров и менеджеров по поиску новых профессионалов.
Расходы и время на адаптацию нового сотрудника. Возможно, раньше принцип «незаменимых нет» и мог успокоить утратившего ценного специалиста работодателя. Но сегодня тренды сферы трудоустройства меняются.

Как увеличить шансы на то, что таланты останутся в компании?

1. Баланс между работой и личной жизнью

Если вы не можете перевести своих сотрудников в отдаленный формат и оценивать их работу по результатам, есть компромиссные варианты. Например, можно предусмотреть трудовой договор один день в неделю в формате удаленной работы, а четыре дня – в привычном для сотрудника режиме. Если должность специалиста не предусматривает регулярное пребывание на рабочем месте, то такая гибкость может стать конкурентным преимуществом работодателя.

Еще один важный шаг – это декларирование и соблюдение политики, при которой сотрудник знает, что его не будут «дергать» по рабочим вопросам в нерабочее время. Переутомление и выгорание ценных служащих на ответственных должностях частенько соединены с тем, что работа распространяется на все сферы жизни. Когда человек знает, что его в любой момент могут догнать с «особенно важным вопросом», работа начинает ассоциироваться со сферой, где нет должного уважения к психологическим границам и личному пространству.

2. Создайте условия для горизонтальной карьеры

Вертикальный карьерный рост – это не единственная возможность мотивировать сотрудников в развитие и оставаться в компании. Горизонтальная карьера предполагает, что работник может, не изменяя ключевую сферу деятельности, пробовать новые ее направления. Такие трансформации полезны компании, когда они согласованы со стратегическим курсом ее развития. Компания, которая может обеспечить своим сотрудникам возможности для внутренней мобильности, больше шансов удержать таланты, ведь они не заскучают.

Кстати, среди специалистов, сменивших место работы в период пандемии, многие объяснили свою мотивацию тем, что хотели попробовать что-то новое. Почему бы не обеспечить такие возможности сотрудникам внутри своей компании?

3. Заботьтесь о материальной и нематериальной мотивации
Обеспечьте прозрачность в вопросе вознаграждения. Его формирование должно быть понятным и справедливым для всех сотрудников. Это убережет от напряжения, зависти и сплетен. Система повышения вознаграждения должна быть прогнозируемой: если работники понимают, каковы финансовые перспективы, они чаще решают оставаться в компании, а не искать более выгодные предложения. В коммуникациях по вознаграждению оперируйте не только данными о зарплатах, но и общим вознаграждением. Например, медицинское страхование, учебные программы, компенсация спорта, питания, транспортных расходов – это инвестиции работодателя в благосостояние работников.

Конечно, даже выгодные финансовые условия не удержат таланты, если у компании токсичная культура. Совместные выезды на природу, участие в волонтерских акциях, спортивных мероприятиях – отличная возможность объединить коллектив. Но более важная культура ежедневного сотрудничества – как именно руководители общаются с командами, ставят задачи, дают фидбек, относятся к ошибкам.

Следовательно, искусственно удерживать таланты невозможно. Но создание условий, в которых комфортно работать и общаться, – это и есть долгосрочная инвестиция усилий в то, чтобы люди держались за свое рабочее место.