Почему работники увольняются: 6 настоящих причин и 2 шага, чтобы их сохранить

Давайте начнем с простого вопроса – «Когда мы уходим с какого-нибудь места или ситуации?» И это не только о работе. Мы всегда уходим, когда нас что-то не устраивает. Это происходит, когда чаша весов «не устраивает», существенно преобладает чашу «устраивает». Поэтому первое, что нужно сделать, – разобраться с чашами весов в вашей команде и компании.

Ответы ваших сотрудников на вопросы могут помочь сформировать вектор движения для удержания сотрудников, подсветить реальные потребности людей. Проведите исследования в возможном для вас формате – опросы или личные встречи с сотрудниками. Ключевые вопросы:
Почему сотрудники приходят в компанию?
Почему сотрудники остаются в компании?
«Почему сотрудники уходят из компании?»

Следует задать разные вопросы, которые позволят сформировать общую картину. Вы можете использовать проективную методику, давать варианты ответов, разработать различные форматы сбора и анализа информации. Помните, что ваши сотрудники должны понимать, для чего вы это делаете, с какой целью. Позаботьтесь о коммуникации относительно следующих шагов и оглашения результатов.

Следовательно, возможны причины увольнения ваших сотрудников.

1. Неудовлетворение различных потребностей сотрудников

Не нужно ходить далеко и придумывать все новые и новые «игрушки» для сотрудников, когда базовые потребности не удовлетворяются. Речь идет о рыночной заработной плате и уверенности в стабильности компании. Только потом следует добавлять другие преимущества, тщательно анализируя потребности команды. Спойлер – дальше рассмотрим, как вы можете это сделать.

Мой руководитель с крайнего места работы говорил – «Люди не думают о театре, когда им нечего есть». Эта фраза – метафора для бизнеса. У каждого человека свои нужды. Кто сейчас заботится о поиске и аренде жилья, кто занят выбором обучения для развития своих компетенций, кто планирует отдых на Мальдивах, кто выбирает новенькую BMW. И все эти люди, возможно, есть в вашей компании.

Одинаковыми должны быть ваши предложения для этих людей, чтобы их удержать в организации? Конечно, нет. Но когда мы начинаем разрабатывать внутренние предложения, мы часто об этом забываем. Так мы попадаем в ловушку – создаем неработающие предложения.

2. Отсутствие заботы о команде

Забота о людях – это обычное дело и в локальном, и в международном бизнесе. Люди нуждаются в заботе и ищут ее. Мы все стремимся к человеческому отношению к себе. Мы все хотим, чтобы нас понимали и уважали. Мы все рассчитываем на поддержку. Когда лидеры организации дают это, люди чувствуют себя в безопасности и могут спокойно, сфокусированно работать. Они понимают, что о них позаботятся, их потребности услышат и поймут.

3. Пустые обещания
Ничто так не демотивирует команду, как обещания, которые остаются обещаниями. Рано или поздно люди перестают верить, предлагать свои идеи, проявлять инициативу, уважать менеджмент и уходят из компании. Либо остаются и транслируют свой негатив на коллег. Что в долгосрочной перспективе значительно хуже, чем увольнение. Когда компания просыпается и начинает воплощать обещания, людям нужно много времени для принятия изменений и построения доверия.

4. Отсутствие признательности
«Я не слышал слов благодарности от своего руководителя ни разу...»

«На новогоднем корпоративе нам сказали, что мы молодцы, и поблагодарили. Но я не знаю, были ли мои результаты важны для менеджера...»

Это не пустые слова. Это потребность в признании результатов, обратной связи, обычном «спасибо» и «я ценю твой вклад в наше развитие». Такие простые вещи не стоят ничего. Но какой же сильный эффект они оказывают на людей! Это может быть финальной точкой в принятии решения об уходе.

В то же время, критика часто является неотъемлемой частью ежедневной работы. Внимание руководителей будто приковано к промахам и ошибкам сотрудников. Это сразу замечается и обсуждается. Было бы хорошо держать баланс и замечать то, что получается хорошее и стоящее. Обратите внимание на коммуникации в команде, и вы поймете, касается ли это вашей компании.

5. Отсутствие прозрачной системы оплаты труда

«Я не знаю, за что получаю бонусы...»
«Я не знаю, как нам начисляются квартальные бонусы. Я всегда выполняю план, но бонусы приходят разные ежеквартально – иногда меньше, иногда больше...»

Бонусы – это важная стимулирующая составляющая вознаграждения. Позаботьтесь о прозрачности начисления бонусов и понимания системы сотрудниками. Иначе это не поможет развитию сотрудника и бизнеса.

6. Отсутствие четких метрик оценки эффективности работы
«Я не понимаю, что мне нужно делать для повышения своей эффективности и развития...»

«Я не знаю своих KPI...»

Если вы используете KPI или другие плановые показатели для оценки эффективности сотрудников, позаботьтесь о том, чтобы их понимала ваша команда. Иначе в этом нет смысла. Надо, чтобы их понимали, а также проверьте, действительно ли каждый сотрудник влияет на их исполнение.

Возможно, вы узнали некоторые причины увольнения из своей компании. А может быть, ни один пункт не откликнулся, и вам следует углубиться в анализ причин именно в своей команде. Далее разберем два простых шага, которые позволят это сделать.

Шаг No1 – аудит причин увольнения сотрудников

Если у вас есть данные за предыдущие годы, обязательно проанализируйте их – выясните основные причины увольнения сотрудников. Если нет, начинайте проводить exit interview и опросы на выходе из компании. Это самая ценная информация, которую вы можете получить из первоисточника.

Возможно, ваши сотрудники уходят из компании из-за низкой заработной платы. Есть ли несколько факторов. Тогда вам стоит разобраться, куда идут сотрудники: на какие позиции, в каких компаниях и сферах бизнеса, которые им предлагают (какую заработную плату, компенсационный пакет, график работы, перспективы). Если вы планируете развивать и удерживать сотрудников в вашей организации, вам нужно иметь эту информацию и держать руку на пульсе.

Для определения причин увольнения можно использовать проективную методику во время one-to-one встреч. К примеру, ваш вопрос может звучать так: «Как думаешь, почему сотрудники уходят из компаний?» Обратите внимание, что речь идет о «других сотрудниках» и «других компаниях». Отвечая на этот вопрос, каждый человек называет причины вероятного увольнения. Но не «другие люди», а собственные.

Во время такой встречи вы можете собрать разные ответы, например:

«сотрудники идут, когда не чувствуют, что делают что-нибудь ценное»
«сотрудники уходят из-за низкой заработной платы»
«сотрудники идут, когда не удается построить отношения в команде/с менеджером»

Вы можете понять, что эти сотрудники уйдут из компании по следующим причинам:

«я уйду, когда перестану чувствовать, что делаю что-то ценное (для себя, команды, компании, клиентов, мира)»
«я пойду, когда перестану получать достаточную заработную плату/найду большую заработную плату»
«я пойду, когда рабочие отношения в команде/с менеджером будут мешать работать слаженно»
Формулирование причин может отличаться, и суть вы поймете. Также вы можете сразу обратить внимание на то, сейчас ли этот критерий на удовлетворительном уровне у сотрудника. Если нет, есть большой риск увольнения.

Так вы можете подготовиться к принятию необходимых мер. Более того, у вас будет возможность проанализировать потребности сотрудников. И сможете позаботиться об этом, если усилит бизнес и улучшит коммуникацию.

Шаг No2 – анализ жизненного цикла сотрудника

После анализа реальных или вероятных причин увольнения вы можете наложить их на жизненный цикл сотрудника. А именно, какие причины есть на этапе входа в компанию при адаптации, развитии и содержании.

На каждом этапе цикла свои потребности и причины увольнения. Это поможет структурировать причины и потребности. У вас будет полная картина и понимание концентрации проблем. Анализируйте детали именно в этих направлениях.

Исследуйте вашу статистику – сколько сотрудники работают в компании. Скорее всего, картина будет отличаться в разных департаментах. Возможно, в структуре front office это будет 9-12 месяцев, а в структуре back office – 36-40 месяцев. Опишите жизненный цикл сотрудника в таких департаментах, чтобы понять, чего не хватает, и какие этапы следует корректировать в первую очередь.

Возможно, в front office вашей компании нет нужды в выращивании сотрудников. Поэтому логично принять такой цикл и активно планировать привлечение и рекрутинг. Возможно, вы заинтересованы в развитии вашей команды и планируете расширение бизнеса. В таком случае, у вас будут новые позиции, на которые вы сможете растить людей из команды. Тогда следует запланировать действия по развитию команды – разработать грейдинговую систему, компенсационную стратегию, план обучения и развития необходимых компетенций, коммуникационную стратегию для донесения этой информации сотрудникам. Ведь они могут не знать о ваших планах и будут менять работу, потому что думают, что у компании нет перспектив развития.

Ваша основная цель – понять ключевые проблемы каждого департамента. Это и есть ваш ключик к изменениям компании. Именно он позволит избегать ошибок в содержании квалифицированных и талантливых сотрудников.

Часто мы думаем о том, что следует улучшить, добавить и изобрести для сотрудников. Выдумываем ответы на вопрос «Как удержать сотрудников?» Это потеря бюджета компании. Отсутствие анализа потребностей сотрудников – ошибка. Мы разрабатываем дизайн, внедряем новые инструменты, тратим время и ресурсы компании, но предлагаем никому не нужные, недейственные решения. Результатов нет, довольных сторон нет. Начинаем придумывать что-нибудь новое. А сотрудники уходят. Круг запирается.

Исправьте эту ситуацию. У вас есть команда, которая готова рассказать вам о своих потребностях и ответить на все ваши вопросы. Спланируйте четкие шаги, создайте группу поддержки среди лидеров организации и начинайте двигаться маленькими шагами.