Продуктивный без контроля: 5 способов оценить автономность кандидата в должность

Организовать правильный набор сотрудников – самый важный, но только первый шаг к успеху компании. Важно, чтобы профессионалы, работающие в штате, были мотивированы выполнять свою работу качественно. Предлагаем вашему вниманию несколько интересных фактов о мотивации, а также актуальные рекомендации, как на нее влиять.

Наружная и внутренняя мотивация: что важнее?

Внешняя мотивация сотрудника предполагает своевременную выплату заработной платы, а также премиальные за перевыполнение плановых показателей. Важны также корпоративные мероприятия, где люди могут ощутить командный дух и наладить более эффективную коммуникацию.

Еще один пример внешней мотивации – это обеспечение лучшим сотрудникам дополнительного повышения квалификации за счет компании. Хотя на первый взгляд может показаться, что в этом больше заинтересована самая компания, которая будет в дальнейшем пользоваться новыми компетенциями специалиста, это не совсем так. Этот пример находится на стыке наружной и внутренней мотивации. Профессионал, получающий признание своих достижений и возможность усовершенствования, подкрепляет положительное видение себя в среде других специалистов. Он чувствует себя нужным, полезным и признанным.

Внутренняя мотивация касается прежде всего ощущения, связанного у сотрудника с пребыванием в компании. Здесь важно выделить следующие факторы:

Похвала. Работа – место, где человек проводит треть дня (как минимум). И свести отношения с ней исключительно к выполнению должностных инструкций и материального вознаграждения было бы обесцениванием личностных качеств. А это тоже влияет на производительность. Следовательно, руководство компании важно строить отношения с подчиненными так, чтобы люди чувствовали себя важными.
Развитие компании с параллельным подкреплением ее имиджа. Это очень важный аспект, поддерживающий мнение сотрудников о правильно выбранном месте работы. Когда профессионал гордится компанией, мотивации для эффективного исполнения обязанностей становится гораздо больше. С одной стороны, жизнь не ограничивается работой. Но с другой – разные его сферы переплетаются между собой. Если человек может с гордостью рассказывать друзьям и знакомым о работодателе, это огромный плюс. Такой сотрудник ценит свое рабочее место и пытается усовершенствоваться.
Следовательно, внешняя и внутренняя мотивация сотрудников равноценны.

Позитивная и отрицательная мотивация: векторы использования

В первом случае речь идет о поощрении, а во втором – о возможных негативных последствиях недобросовестного исполнения сотрудником должностных обязанностей.

В этом вопросе важное правило. Хвалить сотрудника следует публично, чтобы не только укрепить его имидж, но и мотивировать других членов коллектива стремиться к успехам. А публичное осуждение сотрудника не только психологический удар. Это отрицательный пример того, как в коллективе культивируется токсическое отношение людей друг к другу, дух нездоровой конкуренции и самоутверждение на чужих неудачах. Руководству компании следует работать над тем, чтобы избежать этого, иначе неэффективные модели управления будут негативно влиять на развитие компании.

Американский ученый Клейтон Кристенсен является разработчиком теории «взрывных инноваций». Яркие примеры ученый описывает в своей книге «Как вы построите свою жизнь?», написанную в соавторстве с Джеймсом Олвортом и Карен Диллон. Когда Кристенсен был преподавателем, неоднократно призывал студентов рассуждать о наиболее эффективных моделях мотивации. Примеры он приводит в разделе, который называется «Не премии управляют миром».

Когда студенты пытались отстаивать теорию мотивации экономистов Дженсена и Меклинга, в основе которой лежит материальное вознаграждение, Кристенсен предлагал другой подход: помимо финансовой мотивации, важно удовлетворение сотрудника тем, что он делает. Речь идет о смысле в работе. Ученый доказывает – есть множество примеров людей, работающих за невысокую плату в благотворительных фондах или подобных проектах, но с мотивацией нет проблем. Дело в том, что человек ощущает смысл в том, что делает. Сотрудник понимает: он не просто выполняет профессиональные обязанности, его работа наполнена глубоким содержанием и полезна. Такая работа больше не связана с формальным подходом, а с внутренним пониманием своего назначения и миссии.

Возможно, у кого-то возник вопрос: как применить эту теорию на практике коммерческих компаний, выпускающих продукт, не вызывающий ассоциаций с чем-то приподнятым или уникальным? На самом деле все не так «безнадежно». Чтобы придать деятельности компании еще и социально ориентированный смысл, можно реализовать даже небольшое направление благотворительности. Более того – продумать все настолько грамотно, чтобы сплотить коллектив и вдохновить общим делом. К примеру, это могут быть совместные поездки желающих сотрудников раз в месяц в детский дом с мастер-классами и развлекательной программой. Или же – аналогичные визиты в дом престарелых, чтобы организовать праздники и культурную программу для одиноких пенсионеров.

Приведенные примеры – стратегическая работа. Когда руководство компании вовлекает сотрудников в такие инициативы, люди испытывают причастность к хорошему делу. Они могут проявить милосердие, раскрыть свои таланты и параллельно помочь кому-нибудь. Такие меры обязательно укрепят положительную атмосферу в компании.

Акцент на личность

Когда человек получает материальное вознаграждение, это, конечно, тоже важно, но такая мотивация кратковременна. А когда руководство компании заботится о поддержании дружелюбной атмосферы в коллективе, здоровый психологический микроклимат дает хорошие результаты в долгосрочной перспективе.

Следует помнить, что коллективное должно быть в гармонии с индивидуальным. Важно, чтобы сотрудники не чувствовали себя частью какого-то «бездушного механизма», а понимали – руководство предприятия осознает взаимосвязь их индивидуального профессионального развития с успехом бизнеса.

Материальные и нематериальные мотивационные факторы должны дополнять, а не заменять друг друга. Если мотивация касается только материальных аспектов, то она создает пробелы в бюджете компании и рано или поздно перестает работать. А если упор делается только на поощрение и культивирование корпоративной идеологии, таковой подход порождает нездоровый дух экзальтации в коллективе. В то же время, специалисты чувствуют, что их навыки не ценятся, если перевыполнение планов или выдающиеся результаты остаются без материального вознаграждения.

Следовательно, руководителям и отвечающим за HR-политику важно работать над поддержанием равновесия в материальной и нематериальной мотивации сотрудников. Тогда компания будет последовательно развиваться и в тактическом и стратегическом контексте.