Индивидуальный план развития сотрудников: как предусмотреть риски

Если у вашей компании уже есть индивидуальный план развития сотрудников (далее – ИПР), вы уже понимаете возможности, которые открываются для бизнеса. Если вы планируете обновлять подход к разработке ИПР или запускать его с нуля, давайте сначала определим, действительно ли это нужно вашему бизнесу.

ИПР обычно готовится HR-специалистом и непосредственным руководителем. В основе плана лежит необходимость развития знаний, навыков и компетенций сотрудника для таких целей:
повышение эффективности в текущей роли
переход на другую роль того же организационного уровня
переход на другую роль на другом организационном уровне
Учитывая цели, формируется план развития сотрудника на выбранный период – ориентировочно от 3 месяцев до 3 лет. Период зависит от срока получения необходимых знаний и формирования компетенций. Обычно у сотрудников на начальных позициях есть короткий и понятный пошаговый план действий. На более высоких позициях потребности в развитии более сложны и требуют больше времени и микса инструментов.

Возможности и преимущества ИПР

Удержание ценных служащих в компании. Когда сотрудник испытывает постоянное развитие, он заинтересован в работе компании. Так мы можем влиять на содержание с помощью новых и интересных возможностей для команды.

Формирование внутреннего квалифицированного кадрового резерва. Когда мы инвестируем в развитие сотрудников, компания получает преемников, которые потенциально готовы к переходу на новую роль. Это страховка бизнеса при потере ценного сотрудника и его экспертизы.

Культура развития и постоянное обновление знаний и компетенций сотрудников. Когда обучение в разных форматах становится частью рабочего процесса, культура компании трансформируется. Получение и применение новых знаний и инструментов становится привычным делом, а бизнес получает динамичную и готовую к переменам команду. А как мы знаем, это бесценно в наше время.

«Это прекрасно, – говорят менеджеры. – А что если мы инвестируем в развитие сотрудников ресурсы и бюджет, а они пойдут?».

Вполне логичный вопрос. Не были бы они успешными менеджерами, если бы они не были сфокусированы на оценке рисков и финансовых результатах компании. Рассмотрим эту сторону медали. Мы также должны думать о рисках, в частности, при разработке ИПР. Это дает план Б и сохранять спокойствие, когда риски превращаются в реальные угрозы.

Страшные сны HR – а, или Неожиданности ИПР

Ты стараешься, не спишь по ночам, консультируешься по гуру сферы, принимаешь советы экспертов в блогах и HR-чатах. Процесс дизайна и разработки решения длится не менее 2-3 месяцев. Потом с гордостью представляешь свое сокровище менеджменту. Менеджмент вносит несколько правок по собственному опыту и дает зеленый свет для реализации.

Но тебя ждут неожиданности:
сотрудники не проявляют инициативы по участию в предлагаемых программах
не все инструменты дают желаемый результат
текучесть кадров не уменьшается (для бесстрашных – представьте, что даже увеличивается)
ты случайно слышишь, что твои программы это «HR-овские штучки», отвлекающие от настоящей работы
Плохие мысли лезут в голову... Ты уже думаешь, что твоя программа была неудачной. Твои инструменты не работают. Что именно ты виноват во всех бизнес-проблемах.

Мне кажется, что большинство HR-ов были в схожих ситуациях. Я в такой ситуации начала погружаться в проблему и искать решения. И мне удалось – какие бы инструменты вы ни внедряли, каких бы гуру ни приглашали в роли тренеров и коучей, ничего не получится без поддержки менеджмента и искреннего желания развития у лидеров организации. Один HR или даже HR с командой не может внедрить масштабные трансформации. На это способна команда лидеров, которые станут посольствами развития и ролевыми моделями для всех сотрудников.

Задайте себе вопросы и дайте честные ответы самому себе:

У меня есть поддержка менеджмента в реализации проектов?
Я верю, что я могу это сделать?
Если у вас два «да», продолжаем углубляться в тему. Если у вас есть сомнения, прежде всего, стоит найти решение для получения двух «да».

Следовательно, риски, ожидаемые при внедрении ИПР:

1. Сотрудники вырастут и уйдут от нас. Да это возможно. Но пусть лучше они растут и приносят пользу бизнесу столько, сколько это возможно. А нам следует заботиться о том, чтобы анализировать риски потери сотрудников и предлагать развитие, как только это становится возможным.

2. У нас нет возможности для развития сотрудников. Да, и это возможно. Однако отмечу, что всегда есть шанс найти сотруднику дополнительные функции и зону ответственности. Все зависит от того, какие у него таланты и какие у вас бизнес цели. Внимательно слушайте своих сотрудников и клиентов, и вы обязательно найдете решение.

3. У нас нет бюджета на развитие команды. В настоящее время это не всегда правда при большом желании. Ищите решения, которые будут бесплатными или условно бесплатными: книги, подборки онлайн-курсов, видеотека со знаниями сотрудников, привлечение менторов и тренеров на выгодных для бизнеса условиях.

4. Наши сотрудники не заинтересованы в развитии. Возможно. Но давайте проанализируем первопричины: опыт неудачного тренинга, высмеивание тренингов/иных инструментов в компании, ролевые модели лидеров и отсутствие их поддержки в развитии, нежелание развиваться, неинтересные темы обучения. Вариантов бизнес – соберите и проанализируйте их. Сотрудники все расскажут и укажут на ошибки, которых следует избежать в будущем. Если вы внимаете команде и корректно подберете инструменты под нужды, отношение к развитию изменится.

Что нужно держать в фокусе при разработке ИПР

ИПР всегда зависит от бизнес-целей организации. Как бы нам не хотелось развивать всех сотрудников, мы должны ставить во главу угла реальные потребности и возможности компании. Если у нас есть возможность и необходимость в развитии сотрудника, мы это делаем. Если у нас нет возможности в изменении роли, не следует тратить время на разработку ИПР. В таких случаях следует честно признаться, что определенная экспертиза нужна извне организации и привлекать новых специалистов. А на некоторые роли можно вырастить сотрудников. Так мы держим таланты и обеспечиваем рост команды.

Рассмотрим возможные сценарии формирования команды. Мы можем нанимать таланты с рынка труда, выращивать их, можем отдавать определенные роли на аутсорс или привлекать временный консалтинг. Нужно учитывать все варианты развития событий и выбирать лучший вариант с точки зрения бизнеса.

Часто сотрудники ожидают предложений развития работодателя. Не дождавшись, они уходят из компании к другому работодателю. Естественно, есть шанс удержать и предложить контроффер. Но это уже ошибка, допущенная на этапе построения ИПР и анализе ожиданий сотрудника.

И не следует забывать, что ответственность за развитие принадлежит на 30% компании и на 70% – самому сотруднику. Когда сотруднику не интересно развитие – не нужно инвестировать в него, это пустая трата времени и ресурсов организации.

Базовые условия развития сотрудников
Доверие
Возможность совершать ошибки
Поддержка
Обратная связь
Понятные карьерные возможности
Прозрачные критерии отбора сотрудников на программы развития
Желание и заинтересованность в собственном развитии
Начинается интересный процесс – подбор инструментов, позволяющих сформировать необходимые знания, навыки и компетенции. Именно на этом этапе будет определяться успешность дальнейшего развития. Для исполнителей с циклически повторяющимися функциями мы разрабатываем стандартизированное обучение. Чем больше зона ответственности сотрудника, чем больше нестандартных решений он должен принимать – тем более гибким должен быть подход.

Какие инструменты можно использовать
Тренинг
Обучение действию
Комплексные программы по развитию
Коучинг от руководителя
Обучение на рабочем месте
Ротации
Наставничество
Формальное обучение
Коучинг с наружным коучем
Конференции и семинары
Саморазвитие

Важной составляющей развития команды является регулярная оценка прогресса и сбор обратной связи. Мы должны убирать все, что не работает, и усиливать инструменты, ведущие к результату. Лучшим показателем эффективного внедрения ИПР является закрытие потребностей талантов преимущественно внутренними кандидатами. Иначе в этом нет смысла бизнес станет поставщиком специалистов для рынка труда.